Crozier / Friedberg: Die Zwänge kollektiven Handelns. Über Macht und Organisation.

Diese Ausarbeitung eines Textes von Friedberg und Crozier kam mit neulich wieder in den Sinn, als ich über unintendierte Effekte sinnierte. Ich schrieb sie am 14.09.2008, als Abschluss meines Proseminars „Macht und Herrschaft“ bei Dr. Jürgen Mackert. Macht damit, was ihr wollt – ich hoffe, es ist irgendwie eine Anregung.

Das Ziel der beiden Autoren, Michel Crozier und Erhard Friedberg, ist es, Organisationen und organisiertes Handeln von Menschen zu analysieren. Damit haben sie zugleich eine eigene Organisationssoziologie entworfen, die bis heute in den Bereichen Management und BWL viel Beachtung erhalten und von zahlreichen Autoren als Grundstein weiterentwickelt wurden. Im Zentrum der Betrachtungen der beiden Autoren stehen der Akteur und das System/die Organisation, sowie ihre wechselseitige Beziehung und Beeinflussung. In der Analyse dieser Wechselbeziehung gehen die Autoren wie folgt vor:

1. Grundannahmen über die Beziehung von Akteur und System
2. die Rolle des Spiels in dieser Beziehung;
3. Theorie über die Zwänge kollektiven Handelns
4. die Rolle der Macht in den Spielen
5. Theorie über den sozialen Wandel im System aufgrund von Macht
6. Organisation als Problem
7. Strategisches Vorgehen von
8. Quellen von Macht in Organisationen.
Diese acht Punkte werde ich nun ausführlicher erläutern.


1. Grundannahmen zu Akteur und System/Organisation:

Als Ausgangspunkt für die Analyse betrachten die Autoren das strategische Denken auf der einen und das systemische Denken auf der anderen Seite. Diese beiden Denkschulen sind weder dem Akteur, noch dem System selbst zuzuschreiben, sondern beziehen sich dabei auf die allgemeine analytische Betrachtung, die Methodik, die ein Wissenschaftler anwendet, wenn er System und Akteur zu beschreiben versucht.
Das strategische Denken fokussiert die konkreten Erfahrungen des Akteurs sowie sein Erleben; das systemische Denken basiert auf den Kohärenzgesetzen und hierarchischen Zielsetzungen, die in einem System inhärent sind. Somit ergeben sich auch unterschiedliche Ziele: das Ziel des Strategischen Denkens ist es, das irrationale Verhalten von Akteuren durch spezifische Zwänge des Systems zu erklären; das systemische Denken hingegen versucht, die kontingenten, willkürlichen und nicht-natürlichen Dimensionen der konstruierten Ordnung des Systems wiederzufinden. Aus den unterschiedlichen Ausgangspunkten und unterschiedlichen Zielen ergeben sich damit automatisch auch zwei verschiedene Vorgehensweisen: während das strategische Denken heuristisch vorgeht, und auf diese Weise nach den realen Macht- und Abhängigkeitsverhältnissen der Akteure im System sucht, wendet das systemische Denken eine neue, eine geradezu „systemische“ Kausalität an, welche sowohl die Ursachen, als auch die Wirkungen jeglichen Geschehens als voneinander abhängig und dem System inne liegend betrachtet.
Die Autoren sagen: „Beide Vorgehensweisen sind widersprüchlich und komplementär zugleich“. Sie versuchen also, beide Denkweisen miteinander zu verknüpfen.

2. Das Spiel

Eine wichtige Rolle im Ansatz von Crozier und Friedberg spielt das sogenannte „Spiel“: Darunter verstehen die Autoren einen sozialen Interaktionsmechanismus, der indirekt zwischen den relativ autonomen Akteuren abläuft und sich in oft widersprüchlichen und divergierenden Verhaltensweisen ausdrückt. Das Spiel ist ein Instrument kollektiven Handelns und – was bedeutsam ist – es wurde von Menschen „erfunden“, gleich, ob diese Erfindung bewusst oder unbewusst getätigt wurde. Der Sinn und die Aufgabe dieses Instruments ist es, jegliche Zusammenarbeit dahingehend zu regeln, dass Abhängigkeits- und Machtverhältnisse klar strukturiert werden. Das ist wichtig, da nach der Theorie Friedbergs und Croziers in jeder Art der Zusammenarbeit und Interaktion auch Machtverhältnisse entstehen. Das Spiel macht es einfacher, diese zu verstehen und sich ihnen zu fügen – oder auch nicht. Denn das ist entscheidend: Dem einzelnen Akteur bleiben trotz einiger fester Regeln, die er vorfindet, eigene Freiräume offen, er behält in einem bestimmten Rahmen Optionen zur freien Entscheidung für sich – eine davon kann es zum Beispiel sein, sich dem Spiel nicht anzuschließen und nach einem geregelten Mechanismus daraus auszusteigen – aber dazu im Kapitel „Macht und Spiele“ mehr.

3. Die Zwänge kollektiven Handelns

Als eine der grundlegenden Eigenschaften von jeglichem kollektivem Handeln sehen die Autoren die Willkür. Sie entwickeln aufgrund der Annahme, dass kollektiven Handeln nicht natürlich und nicht deterministisch ist, die Theorie, dass jegliches kollektives Handeln in einer bestimmten Situation weder die einzige, noch die beste Lösung darstellen kann. Das klingt widersprüchlich: Warum sollten die Akteure dann so handeln? Die Antwort ist, dass es einen Zwang zu diesem kollektivem Handeln gibt: Es ist nötig, um die Zusammenarbeit in der jeweiligen Situation trotz widersprüchlicher Interessen der Akteure zu sichern. Damit wird es zwingend. Kollektives Handeln und Spiele sind dabei immer, das betonen die Autoren vielfach, ein menschliches Konstrukt. Und damit nie perfekt und immer fehlerbehaftet. Zum Beispiel können sogenannte kontraintuitive oder „perverse“ Effekte auftreten:
Das ist der Fall, wenn das Gegenteil des Gewünschten eintritt, obwohl mal zielstrebig darauf hin zu arbeiten meinte. Als Beispiel wird die Anti-Autoritäre Erziehung angeführt. „Der Weg zur Hölle ist, wie wir wissen, mit guten Vorsätzen gepflastert.“
Ein gewisse Vorstellung und Intuition führt dabei zu einer bestimmten Vorstellung über ein Ziel, das erreicht werden soll. Selbst wenn alle Akteure im System mit dem Ziel einverstanden sind, kann es durch die Anwendung der für richtig erachteten Mittel zu einem Gesamteffekt des Verhaltens der einzelnen Akteure über die Zeit kommen, der deutlich vom eigentlichen Ziel abweicht. Ein Phänomen, mit dem sich Wirtschaftswissenschaftler und Manager schon seit Jahrzehnten herumschlagen müssen. Als weiteres Beispiel führen die Autoren das sogenannte Gefangenendilemma an, wo jeder Gefangene das gleiche Ziel hat: So kurz wie möglich im Gefängnis bleiben müssen. Würde beide bestreiten, kämen sie ungeschoren davon. Doch aus der Furcht, der andere könnte den anderen denunzieren, erhalten beide zehn Jahre. Das Ziel wird nicht erreicht.
Die Autoren halten dabei fest, dass nicht das Ziel das Problem sei, sondern vielmehr die Mittel. Gleichzeitig betonen sie, dass das Handeln der Akteure im Rahmen der von ihnen geschaffenen Konstrukte stets als rational angenommen werden kann. Da aber die Konstrukte willkürlich, weil von Menschen gemacht, sind, kann das an sich rationale Handeln dennoch die Gegenteiligen Effekte als das eigentliche Ziel hervorrufen. Diese Erkenntnis ist sehr beachtlich: Er versucht, bei einem nicht erreichten Ziel nicht das Ziel in Frage zu stellen, auch nicht die Menschen und ihre Fähigkeiten, sondern er sucht rein pragmatisch und offen nach möglichen Ursachen. Die menschliche Rationalität ist Basis für diesen Erklärungsansatz und wird nicht weiter in Frage gestellt. Da dieses Modell sowohl für den mikro- als auch für den makrosoziologischen Bereich gedacht ist, ließen sich damit auch viele Weltpolitische Ereignisse aus einem anderen Licht sehen: Das Handeln eines Akteurs, wie zum Beispiel einem Staat, könnte mit der Annahme dieser Rationalität ohne Verurteilung geschehen. Weicht der durch ihn hervorgerufene Gesamteffekt über die Zeit von einem bestimmten (gemeinsamen) Ziel ab, so würde man keine Schuld bei ihm oder dem Ziel suchen, sondern analysieren, wie es zu dieser Abweichung kam und die Konstrukte, die Spiele des kollektiven Handelns und ihre Regeln betrachten.

4. Macht und Spiele

Wie in einem Kollektiv oder System die Machtverhältnisse ausgestaltet sind, das bestimmt auch die Spiele, die gespielt werden und deren Regeln. Denn nur aufgrund von Abhängigkeiten und Machtverhältnissen werden diese Regeln erst nötig: um Struktur zu schaffen. Wie sind die Spiele aber genau strukturiert und warum spielen die Akteure sie?
Die Spiele geben den Akteuren stets auch eine Gewinnaussicht, also dass sich ein Ziel dadurch verwirklichen lässt. So nehmen sie am Spiel teil, was immer auch bedeutet, an einer der möglichen Gewinnstrategien des Spiels teilzunehmen – damit ist zugleich gesagt, dass es durchaus mehrere geben kann und die unterschiedlichen Akteure, teils auch je nach Machtstellung, andere Strategien verfolgen. Mit der Teilnahme leistet jeder Akteur einen Beitrag zur Erreichung der Gesamtziele – denn zu diesem Zweck existiert das System, existiert das kollektive Handeln, existieren die Machtverhältnisse. Die Autoren beschreiben das Gesamtziel wie folgt: „Es handelt sich dabei immer um ein Bündnis von Menschen gegen die Natur mit dem Ziel, materielle Probleme zu lösen.“ Dieses Bündnis gegen die Natur ist es, dieses Ziel Probleme zu lösen, dass die Grundlage aller weiteren Überlegungen der Autoren sein wird.
Zum Beispiel resultiert aus dem Ziel, die materiellen Probleme zu lösen, eine weitere grundlegende Annahme zur Entstehung von Macht in solchen kollektiven Strukturen: Ungewissheit. Unsicherheit, welche Lösungsmöglichkeiten es gibt und welche die beste sein könnte. Diese Ungewissheit hat eine entscheidende Rolle in Bezug auf die Entstehung der Macht im System.
Macht ist dabei keine Eigenschaft eines Akteurs, sondern – so definieren es Friedberg und Crozier – eine Beziehung. Macht kann sich folglich nur über einen Austausch entwickeln, der zwischen zwei oder mehreren Akteuren stattfindet. Macht ist ein Prozess. Sie existiert nicht einfach so im luftleeren Raum, sondern sie muss von den Akteuren im Prozess der Beziehung hergestellt werden. Dabei spielt es eine wichtige Rolle, mit welchen Ressourcen die beteiligten Akteure ausgestattet sind. Sind die Ressourcen des Akteurs A größer, als die des Akteurs B, so wird die Macht von A auch größer sein, als die von B. Als Beispiel einer speziellen Ressource wird die Ungewissheit genannt, die oben schon erwähnt wurde. Denn wenn Unsicherheiten herrschen und Akteur A bessere Mittel hat, als B, diese Unsicherheiten zu lösen, so hat A automatisch mehr Macht über B. Doch die Macht zwischen den Akteuren darf und kann nie alleine und für sich genommen betrachtet und analysiert werden, denn sie steht immer in einem engen Zusammenhang mit den Spielen des Systems und seinen Regeln.
Macht ist also der Rohstoff allen täglichen kollektiven Handelns: Von der Kleinfamilie bis zu Weltpolitik. Die Autoren legen besonderen Wert darauf, den Begriff Macht nicht negativ zu beladen. Ähnlich wie bei den perversen Effekten sehen sie als Grundlage für ihr Modell einen rational handelnden Menschen, der auch auf seine relative Autonomie bedacht ist, der Akteur bleiben will. Macht ist für jeden Akteur ein Mittel, diese Freiheiten und diese Autonomie zu sichern. Auch die Spiele können den Akteuren Freiheiten sichern. Damit ist nicht gesagt, dass Macht nicht auch negative Formen annehmen kann: Manipulation und Erpressung sind Probleme, die im Zusammenhang mit Macht immer entstehen und immer gelöst werden müssen. Sie gesellen sich damit aber quasi nur zum Rest der anderen Probleme, die vom kollektiv gelöst werden müssen. Und letztendlich sind es ja gerade die Probleme, die das Kollektiv stabilisieren, das mit ihrer Lösung befasst ist.

5. Macht, Strukturen und Sozialer Wandel

In diesem Geflecht von aufeinander einwirkenden Faktoren entwerfen die Autoren nun ein Gesamtbild von Organisationen, Akteuren, sozialem Handeln, Natur und Problemen, sowie deren Lösungsstrategien und den daraus resultierenden Machtverhältnissen und Spielen. Ein überaus komplexes Bild, das zu überschauen nicht ganz einfach ist.
Die Probleme – seien sie externer oder interner Natur – erfordern Lösungen. Die Lösungsstrategien werden durch alle beteiligten Menschen konstruiert, dabei bringt jeder seine spezifische Fähigkeit und seine Ressourcen mit ein. Durch die Unterschiede in Fähigkeiten und Ressourcen entstehen Machtunterschiede, die mittels Spielen und Regeln strukturiert werden und die Interaktionen regeln. Das alles dient dazu, eine Lösung für die Probleme zu finden. Das System als menschliches Konstrukt zur Lösung von Problemen ist damit nicht starr. Es ist genauso von seinen Akteuren und deren Interaktionen abhängig, wie diese von ihm. Alle solche Systeme, sei es in der Mikro- oder in Makro-Ebene, müssen verändert und angepasst werden. Zum einen, um mehr Platz für Freiheit der Akteure, mehr Diversität, Autonomie und Komplexität zu schaffen; andererseits um mittels dieser Komplexität und Diversität neue und vielleicht bessere Lösungen zu finden. Dieser soziale Wandel ist laut Friedberg und Crozier sowohl notwendig, als auch konstruiert: Die Menschen des Systems gestalten ihn, er tritt nicht natürlich oder deterministisch auf. Er ist ein Prozess kollektiven Lernens und ermöglicht als solcher neue – „modernere“ – Konstrukte kollektiven Handelns.

6. Organisation als Problem

Friedberg und Crozier befassen sich intensiv mit der Frage nach der Freiheit des Akteurs und den Grenzen apriorischer Denkweisen. Dazu stellen sie einige Thesen auf, die darauf hinweisen, dass mit der Organisation auch immer Probleme verknüpft sind – die also Organisation als Problem an sich begreifen lassen:
1. Organisationen sind nie vollendet und können es auch nicht werden: Das wurde schon beim Phänomen des sozialen Wandels erläutert. Organisationen entwickeln sich daraufhin immer weiter, verändern sich. Es findet ein kollektiver Lernprozess statt. An sich ist dies kein Problem. Es wird wohl nur dann eines, wenn die Akteure des Systems – oft gerade diejenigen, die viel Macht gegenüber den anderen besitzen, an einer Struktur festhalten, die eigentlich einer Erneuerung bedürfte.
2. Wirklichkeit und Theorie klaffen oft auseinander: Diesen Aspekt betrachteten die Autoren bereits, indem sie nichtintendierte und perverse Effekte untersuchten. Gleichzeitig sind die Akteure nie völlig abhängig von einem System, sie bewahren sich immer Freiheiten und können diese auch dazu nutzen, das System zu schlagen. Ein Beispiel dafür ist das Steuersystem: Eigentlich dient es allen, es soll sichern, dass die Ziele einer Gesellschaft auch durch diese finanziert werden können. Mit den Steuern werden Schulen und Autobahnen finanziert – Dinge, die im Interesse aller sein sollten und dennoch: Nicht wenige nutzen ihre Freiheiten dazu, das System zu schlagen und sich den Regeln dieses Spiels zu entziehen, gleichzeitig bleiben sie aber Nutznießer der angenehmen Effekte und Ziele des Spiels. Sie verhalten sich gewissermaßen konform, wenngleich sie dem System und damit den Zielen schaden. Sie handeln weiterhin rational – zumindest, wenn man ihre akute Situation betrachtet und nicht unbedingt nachhaltig denkt.
3. Aus diesen beiden Überlegungen heraus ergibt sich, dass Akteure nie einfach nur konform zu den Regeln des Systems gehen. Selbst in Abhängigkeits- und Zwangssituationen passen sich die Menschen nie einfach nur an: Sie passen die Umstände an ihre Bedürfnisse an, sie funktionieren Regeln um und finden Lücken… Aufgrund dieser Tatsache kann man auch die Grenzen apriorischer Denkweisen schnell erklären: Sie beschränken sich auf eine strategische Denkweise und sind damit reduktionistisch. Sie sehen die Gesamtzusammenhänge nicht, das System und der Akteur: Sie beeinflussen sich gegenseitig. Selbst ein schlechtes System muss nicht unbedingt dazu führen, dass der Akteur völlig zugrunde geht und seine Freiheiten verliert und auch das beste System kann nicht garantieren, dass jeder Akteur mit seinen Mitteln sein sich gestecktes Ziel erreichen kann. Apriorische Denkweisen geraten hier an Grenzen, sie sehen die von Friedberg und Crozier entwickelten Möglichkeiten der kontraintuitiven Effekte nicht.

7. Das strategische Vorgehen des Akteurs

Friedberg und Crozier legen in Bezug auf das strategische Vorgehen des Akteurs fünf Beobachtungen zugrunde:
1. Ein Akteur hat selten klare Ziele oder kohärente und konsistente Pläne; sie sind oft vieldeutig und widersprüchlich; Handeln ändert sich im Verlauf der Zeit; ein Mittel wird zum Zweck und vice versa;
2. Dennoch ist das Verhalten aktiv, selbst Passivität ist Ergebnis einer Entscheidung
3. Das Verhalten ist immer rational, sinnvoll – in Bezug auf die Handlungsgegeben- und –gelegenheiten
4. Es gibt immer zwei Seiten: die offensive (Nutzung von Gelegenheiten) und die defensive (Wahrung der Freiheiten)
5. Es gibt letztlich kein irrationales Verhalten mehr; Begriff Strategie lässt sich auf rational scheinende, wie auch auf irrationale wirkende Verhaltensweisen anwenden => so werden Regelmäßigkeiten erkennbar (Beispiel: Schizophrenie)
Strategie verhält sich immer zum organisatorischen Kontext, der Akteur kann nicht isoliert betrachtet werden.
Diese fünf Beobachtungen fassen die Gesamtsituation der Akteure in einem System noch einmal sehr prägnant zusammen.

Diese Strategien des Akteurs kommen in ein interessantes Wechselspiel mit den Machtverhältnissen. Dieses Wechselspiel beschreiben die Autoren anhand des Beispiels der Werkstätten. Diese werden dadurch charakterisiert, dass letztlich jeder der drei Jobs in den Werkstätten mit einem Monopol ausgestattet ist: a) Die Werkstättenleiter, also Chefs; b) die Produktionsarbeiter und c) die Wartungsarbeiter; keiner der drei kann den Job der anderen beiden übernehmen, jede Funktion ist mit einem Monopol behaftet. Dadurch ist und bleibt jeder an seinem Platz, es gibt keine Angst oder Hoffnung auf Abstieg oder Aufstieg. Darüber hinaus gibt es zwischen manchen Gruppen keinen Austausch oder Kommunikation. Die Aufgaben wurden in den Bereichen Rationalisierung und Spezialisiert. Sie arbeiten zwar in der gleichen Organisation, im gleichen System, doch sie interagieren nicht zwangsläufig miteinander. Die Beziehungen sind unterschiedlich gut: zwischen a) und b) sind sie eher gut. Beide Gruppen müssen voreinander nichts fürchten. Zwischen b) und c) sind die Beziehungen eher gespannt: es gibt wenig Verständigung zwischen beiden; doch die Spannungen finden selten Ausdruck und sind nicht personalisiert. Zwischen der höchsten und der niedersten Hierarchiestufe gibt es die meisten Spannungen, hier herrscht großes Konfliktpotential mit großer emotionaler Anteilnahme. Doch all diese Spannungen führen nicht zum Kollaps des Systems: Durch unterschiedliche Strategien halten alle drei Funktionen ihre Macht stabil und somit das System.

8. Machtquellen in Organisationen

Als Quellen von Macht führen die Autoren vier verschiedene auf:
1.) Besitz einer nur schwer ersetzbaren funktionalen Fähigkeit und Spezialisierung (also Ressourcen mit großer Relevanz); dies kann von einem Individuum oder einem Kollektiv besessen werden und entspricht dann einem Monopol;
2.) Ungewissheiten, die sich um die Beziehungen der Organisation und ihrer Umwelt herum entwickeln; dazu zählen: Kontrolle der Umwelt oder: Vermittler und Übersetzer zu Umwelt;
3.) Beeinflussung der Kommunikations- und Informationsflüsse zwischen den Akteuren durch die Organisation (oder andere Akteure/Stellen innerhalb dieser), das führt zu der Möglichkeit der Erpressung und Gegenerpressung; Verhandlung und Feilschen
4.) Die Benutzung organisatorischer Regeln und der Gebrauch derselben; dabei entsteht ein neues Konstrukt, das als Antwort der Organisationsleitung auf die Punkte 1.)-3.) gesehen werden kann; Ungewissheiten werden ausgeschalten oder neue Ungewissheitszonen geschaffen; diese Regeln basieren aber darauf, dass an sie geglaubt wird (vergl.: Max Weber und die rationale Herrschaft).

Fazit
Friedberg und Crozier schaffen in ihrem Buch ein sehr umfassendes Konzept von Macht und Organisation sowie die Zwänge kollektiven Handelns. Da alles miteinander verstrickt ist und der Akteur und das System, sogar die externe Umwelt, einen Einfluss aufeinander ausüben, ist es natürlich nicht ganz einfach, Ursachen für Probleme und Lösungen für ebendiese zu finden. Die Zielerreichung, so wird deutlich, kann durch viele Faktoren „manipuliert“ werden, obwohl alle beteiligten Akteure in der jeweiligen Handlungssituation absolut rational handeln. Das ist sicherlich eine Botschaft, die gleichermaßen überraschend wie auch störend wirken kann: Lohnt es sich denn noch, ein Ziel zu ergreifen, Mittel und Wege zu entwerfen, es zu erreichen, wenn der Ausgang all dieser Bemühungen ungewiss ist?
In einer modernen Gesellschaft werden wir tagtäglich mit solchen Entscheidungen konfrontiert. Oft vergessen wir, wofür wir was tun. Oft verkennen wir die Zusammenhänge und Systeme, in die wir eingebunden sind und die uns mit gewissen Handlungszwängen belegen. Die Autoren liefern einen umfassenden Plan des Labyrinths, der zwar allgemein gehalten, aber gerade dadurch auf viele Ebenen anwendbar ist. Sie ermutigen zu einer differenzierten Betrachtung der Realitäten, in allen Bereichen der Gesellschaft und der Politik. Wenngleich an mancher Stelle etwas kompliziert ausgedrückt, so wird schnell klar, wo die Risiken und Chancen des kollektiven Handelns liegen. Das kann auf der einen Seite Frustrationen vermindern und zum Durchhalten anregen, zum anderen kann es die Hoffnung auf (sozialen) Wandel und das Lernen aller Kollektive im Laufe der Zeit vermitteln.
Das ist sicherlich der Hauptgrund, warum die Autoren bis heute interdisziplinär in vielen Lehrbüchern abgedruckt werden und auf ihre Vorarbeit weiterführende Konzepte von Organisation und Macht erstellt wurden.

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3 commentaires sur “Crozier / Friedberg: Die Zwänge kollektiven Handelns. Über Macht und Organisation.

  1. Ich sag erstmal: Interessant! Interessieren tut mich in dem Kontext zunächst, auf welche theoretische Basis sich die Autoren beziehen. Von Spieltheorie bis Diskursanalyse kann da ja alles Mögliche drin sein, ich sage mal: Von Hayek bis Foucault. Kannst Du da Näheres erläutern?

    • Ich würde mal sagen: Das ist ein bisschen Max Werber, Parson, der Merton-Lazarsfeld-Komplex und ja, weil sie noch aus dem französischen Kontext kommen, könnte natürlich auch der gesamte Strukturalismus und Poststrukturalismus eine Rolle gespielt haben (Bourdieu, Foucault, Althusser etc.).

      Aber ist jetzt noch schwierig zu sagen, weil es ja nur eine Zusammenfassung ist, man müsste ja mehr darüber wissen, was es für Machtformen gibt, wie die abgeleitet sind, wie Strukturen produziert und reproduziert werden, also die Dialektik von Handlung und Struktur, welche Rolle genau die Regeln (Normen, Werte, Regeln) genau spielen, was Interaktlionen genau für eine Rolle spielen, wie es mit Internalisierungen aussieht, wie fest der nomos des Spiels das Geschehen strukturiert.
      Aber sicherlich ein Ansatz, der schon eine beachtliche Komplexität hat.
      Ich würde ihn wohl noch ein bisschen mit der giddenschen Strukturationstheorie anreichern, der ja in der Organisationssoziologie regen Zulauf hat und auch Bourdieu könnte ev. nicht schaden, weil seine Habitus-Feld-Theorie hat doch gewisse Ähnlichkeiten.

  2. Mit Bourdieu hat diese Theorie aber nun wirkklich nichts zu tun, und in der Einleitung zu diesem Buch haben sich die Autoren deutlich von der Foucauld’schen Machttheorie distanziert. Also Strukturalismus, weder in der ursprünglichen Fassung noch auch in der Foucauld’schen Verzion ist auch kein entscheidender Einfluss. Ich würde vorschlagen den Autoren ernst zu nehmen und ihnen zu folgen wenn sie sich auf H. Simon und R. Laing beziehen. Und ich würde vorschlagen den Einfluss des Sartre’schen Exitenzialismus ins Auge zu fassen, insbesondere in der von den Autoren vorgeschlagenen Idee des menschlichen Verhaltens als Strategie, d. h. letzendlich als Produkt einer unter den Bedingungen begrenzter Rationalität getroffenen Entscheidung zu verstehen. Für die Autoren von Macht und Organisation, im Gegensatz zu Bourdieuschen Feldtheorie, ist menschliches Verhalten nie rückführbar auf Situationszwänge oder sozial strukturelle Bedingungen, sondern muss als bewusst/unbewusste Ausnützung von vorhandenen Freiräumen verstanden werden.

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